《山东国资》丨从“融”入机理到“循”得长效 山东发展集团重组整合一周年观察与展望

谷雨时节，鲁中大地万物拔节竞长。全球首座沉渣盐穴储气库——山东泰安盐穴储气库先导试验工程正进入全面提速的关键阶段：FD6块段储气造腔钻井项目工地上机器轰鸣，J17-J18井组率先精准连通；包五井组老井封堵现场钻机飞转，建设团队正为年内的注气运转冲刺⋯⋯

▲ 山东发展集团鲁银投资菜央子盐场

这一重大项目的快速推进，是山东深化国企改革、优化国有资本布局的生动注脚。2025年1月，在省委、省政府统筹部署下，省国资委推动原山东国惠与原山东发展实施战略性重组，新山东发展集团资产规模超2400亿元。重组整合一年来，山东发展集团营收、利润、评级等均实现全面跃升：利润排名位居省属企业第七、归母净利润跻身第四，走出了一条从规模扩张到质效双升的国企改革新路径。综合实力迈上新台阶的背后，是一场以文化、管理、制度、业务“四大融合”为主线的系统性重塑。

 执稳驭变   以党建之魂统领重组全局

省属企业战略性重组，是落实国有经济布局优化和结构调整、完善中国特色现代企业制度的关键一招。全省国有企业高质量发展大会明确提出，要以优势企业和主业企业为主体，谋划实施战略性重组、专业化整合，握指成拳增强整体实力。从现代企业组织治理逻辑来看，精简高效的组织架构、务实专业的领导团队，是企业重组整合平稳落地、避免管理失序、业务断层的核心前提。

山东发展集团党委深刻认识到：重组千头万绪，党建是总开关；融合千难万难，党的领导是定盘星。2025年1月17日，省委宣布新领导班子任命，为重组整合搭建起坚强的组织保障。山东发展集团党委坚决服从省委工作部署，闻令而动、主动作为，第一时间组建11个工作专班，压茬推进管党治企、重组整合、融合发展等各项任务。党委班子成员分片包干、下沉一线，与二级企业负责人逐一谈心谈话，从思想上消除疑虑、凝聚共识。同时，山东发展集团党委严格落实“第一议题”和党委理论学习中心组学习制度，深入学习习近平总书记关于国企改革发展的重要论述，高质量开展深入贯彻中央八项规定精神学习教育，打造专家导学、班子领学、支部研学、案例鉴学“四学联动”模式，对照检视7个方面短板、落实11项整改措施。在党委统一领导下，山东发展集团迅速完成机构整合、制度搭建、业务布局等关键任务。

党建做实了就是引领力。正是党委的定向把关，让重组整合方向不偏、队伍不散。重组整合动员会上，山东发展集团党委明确了三条原则：不大规模进人、不随意调岗，资金支付和合同签署严格按制度办理，以刚性约束守住整合底线，确保人心不散、队伍不乱、工作不断。

人事稳则全局稳，组织顺则改革顺。过渡期重组整合领导小组和工作专班对“三条铁律”的坚持，给各级干部吃下了定心丸。随后，总部启动公开竞聘上岗，按照“重实干、重实绩、重担当”导向，选拔一批优秀人才到急难险重等关键岗位。同时，大力推进机构精简，将总部人员由162人精简至100人，二级企业优化精简机构38个。

山东发展集团党委强调，要分步推进、加快整合、深度融合，实现管理体系深入对接、业务协同高效实施。这一顶层设计，为山东发展集团实现人员队伍“无震荡”合并奠定了坚实基础。

从党委的把关定向到队伍的无震荡合并，从制度的全面重建到业务的加速落地，党建引领始终贯穿山东发展集团重组整合全过程。正是党委的“定盘星”作用，让复杂重组方向不偏、干劲不减，为后续文化、管理、制度、业务的系统性重塑提供了根本政治保证。

 四维熔铸   从“物理整合”到“化学融合”

国企重组整合的核心要义，绝非资产、人员、业务的简单叠加，而是基于系统论、组织文化理论、现代企业管理制度，推进全要素、全流程、全体系的深度融合，实现资源优化配置、效能倍增提升。重组以来，山东发展集团聚焦文化、管理、制度、业务四大核心维度，打破壁垒、贯通协同，推动企业从“形合”走向“神合”，完成从规模整合到价值创造的系统性蜕变。特别是坚持把讲政治、抓党建、严纪律、强作风贯穿整合改革全过程，大力倡树“一家人、一盘棋、一条心”理念，实施文化融合提升工程，重塑企业文化体系，推动凝聚力战斗力不断增强。

▲ 山东发展集团圣阳股份电池产线

（一）以文化人：消融“你我”之边界

2025年8月，山东发展集团提级管理的重点工程泰安盐穴储气库项目迎来总部派驻的公司总经理。此前，该同志的工作岗位一直在投资和规划领域；进入项目现场，工作内容变成了“跑工地、谈合作、盯进度”。重组初期，山东发展集团这样跨岗位调整的干部并不少见。如何让这些干部快速适应、安心工作？山东发展集团党委给出的答案是“整合一盘棋、发展一条心、目标一股劲”。

2025年2月，山东发展集团启动“文化融合提升工程”。党委成员分头带队深入基层调研，连续走访所有直属企业，关键任务是摸透基层情况，找准共同目标。数月后，企业文化手册正式发布。手册以“与使命同行”开篇，基于“发展战略性新兴产业、支持全省基础设施建设、推进新型工业化、服务绿色低碳高质量发展的国有资本投资公司”的定位，山东发展集团确立了“做强做优产业投资，致力服务强省战略”的核心使命，重塑形成了以“使命·实干”为核心的企业文化。山东发展集团党委强调“使命的背后是实干”，将“实干是发展最硬核的答案”作为全体员工的行动宣言。

随后，山东发展集团结合学习培训计划，在济南、上海、杭州、广州四地开展覆盖全员的文化融合团建活动。活动过程中设置了很多促进员工交流互动的环节，比如分组讨论、团队作业。有员工表示，参加了集团组织的团建活动收获很大。团建过程中，不但参观了行业内的一些头部企业，现场学习先进的管理运营经验，还通过专家授课进行系统化提升。培训中老师布置的作业也很有针对性，不但有个人谈参观学习感受的部分，还有结合实际工作相互探讨的环节。这样一来，大家熟悉了，感情上融洽了；二来在讨论中展开头脑风暴，理念上提升，干事创业的激情满满。

优秀的企业文化是凝聚组织共识、消解内部壁垒、激发团队活力的核心纽带。对于项目一线而言，文化融合带来的团队凝聚力更加具体可感。泰安盐穴储气库项目总经理和副总经理原先分别就职于两个单位，一个擅于投资规划，一个长于项目管理，重组之后，两人的优势在项目推进中得到了充分融合。在泰安储气库先导试验工程现场，两人一致认为，这个项目不仅是集团新能源重点项目，还关乎全省战略能源储备安全，能够有机会参与这样的重大工程，他们感到非常自豪。

山东发展集团泰安盐穴储气库项合作方中能建数科集团负责人表示，盐穴具有密封性好、可自我修复缝隙等天然优势，通过改造利用废弃盐穴，能够大幅降低储能工程成本。合作以来，山东发展集团团队展现出高度的专业素养，让他对项目前景充满信心。

山东发展集团“员工内部论坛”上，一位基层员工留言：“以前觉得‘你们’‘我们’分得很清，现在觉得‘咱们’就是一家人。”这条获赞满满的留言，成为山东发展集团企业融合最朴素的注脚。

（二）管理重塑：实现精简与赋能

2025年12月28日，菏泽单县、曹县两个集中式风电项目同时开工，总装机43.75万千瓦，预计年上网发电量超10亿千瓦时。从立项到开工，这两个项目的推进效率比以往提升了近三分之一。这一速度的提升并非偶然，其背后正是山东发展集团管理体系与制度体系的深度重塑。

整合后的山东发展集团管理半径骤然扩大，亟需一套高效集约的管控体系。总部职能部室整合为8个，设立“四大业务中心”，形成“战略管控+专业赋能”架构。企业管理层级和法人层级全部控制在四级以内。集团把原两家企业的组织架构图逐一比对，能合并的合并，能精简的精简，二级企业从27户整合到19户，同步清理退出非主业、非优势企业13户，专业化、集约化运营效能大幅提升。

在组织架构优化的基础上，2025年3月至6月，山东发展集团着力健全“三重一大”权责清单，推行“一企一策”差异化授权。新的授权体系下，权属企业的决策效率明显提升。重组整合之前，经常出现原两家单位的团队先后去地方政府对接争取同一个项目的情况。现在两家的新能源板块合力出击，集团下放了一部分投资决策权限，响应市场的速度明显加快。

数字化为管理提效提供了技术支撑。山东发展集团科技与数字化部成立后，携手工信部赛迪研究院编制《数字赋能专项行动方案（2026—2028年）》，一体化数字底座搭建完成，DeepSeek大模型本地化部署上线，“制度智能问答”功能让员工几秒钟找到相关制度。财务共享与司库系统实现融合升级，管理效率由此迈上新台阶。

科技创新与人才支撑同步跟进，为管理提升持续赋能。2025年，山东发展集团全年研发投入4.24亿元，研发投入强度1.47%，同比分别增长25.7%、14.6%，增长率位居省属企业前列。新增3个省级研发平台，高能级科研平台总数达到33个（其中国家级5个）。成功培育2户省级“专精特新”企业，4个项目入选省国资委育新行动名单。管理的成效直接反映在运营效率上：2025年山东发展集团财务费用同比节支4.1亿元，盘活资金超12亿元。

（三）制度统一：贯通治理新“经脉”

管理架构的优化需要制度来固化。原两家企业在融资、担保、预算、费用支出等方面制度差异明显，哪个更合理、更适用于新集团，都要反复讨论。财务费用的大幅下降，既有精细化管理的因素，更是制度统一释放的一体化效应。

山东发展集团财务管理部按照“把管理建在制度上、把制度建在流程上、把流程建在权限上”的原则，逐条比对差异，先后三轮征求意见，不到3个月形成包含26个制度办法的统一财务制度体系。在此基础上，山东发展集团对所有制度进行了体系化梳理，修订、制定制度189项，健全管理流程和监督体系，稳固夯实现代企业治理体系。

两个单位制度融合统一带来的全链条标准化，进一步提升了集团协同效应。比如，集团对基金业务的“募投管退”全链条制度做了进一步优化，持续强化团队协同。2025年，国惠基金成功设立7只新型工业化子基金、4只AIC基金，利润总额5.6亿元，超额完成目标160%，创历史最好业绩。

制度统一的作用还体现在打破部门、层级的壁垒，为具体项目的攻坚克难提供了关键支撑。山东发展集团重组后，在集团统一协调下，鲁银储能聚力攻坚，在FD6块段采矿证办理上取得重大突破，解决了多年未能办理的采矿权证难题，为FD6块段钻井及造腔扫除了障碍。这一多年悬而未决的难题得以突破，正是重组后持续增强协同能力、释放资源整合优势的生动写照。

制度的统一，看似是“纸上功夫”，实则是业务融合的“定海神针”。管理与制度双轮驱动下，山东发展集团快速从“物理整合”向“化学融合”迈进。

（四）产业聚变：催生“化学反应”

近日，通裕重工接连收到中国核电工程有限公司、中国原子能科学研究院、中广核研究院有限公司等多家核电合作单位的感谢信，对其在2025年项目协作中的卓越表现予以高度认可。

▲ 山东发展集团通裕重工

这些来自产业链核心客户的认可，源自2025年8月山东发展集团对通裕重工的收购。交割完成后，山东发展集团将重组整合而来的综合优势全面注入这家高端装备企业，使其在核电关键部件国产化替代、大型海上风电部件批量化生产等方面加速奔跑，归母净利润同比增长超50%。

收购通裕重工，促进其与集团“风、光、核、储”等业务板块形成强力互补，构建起“新能源+储能+新材料”协同发展格局。该举措是山东发展集团“实体产业筑基”布局的关键动作，也是文化、管理和制度整合效应在产业协同层面的典型投射。以聚焦主责主业为引领，山东发展集团全面优化调整产业布局，重构“3+1”主业发展架构（现代产业和新兴产业投资运营及服务、基础设施投资运营、授权国有股权和基金管理三大主业，科创产业园区建设运营为拟培育主业），经过3轮涉及15家权属企业的优化整合，平稳完成产融服务、新能源、资产管理及循环经济等重点板块的整合改革。

随着产业深耕与协同赋能的持续深化，山东发展集团各主要板块项目建设全面进入快车道。

新能源板块加速起势。陇东塬上，“陇电入鲁”300万千瓦风光项目已全面并网，年输送清洁电力60亿千瓦时，清洁电力跨越千里点亮山东灯火；鲁西南平原，郓城58.75万千瓦风电项目风机矗立，即将并网发电；菏泽单县、曹县总装机43.75万千瓦的新项目正抢抓工期，全力以赴高质量推进投资建设。菏泽区域新能源在建规模已突破100万千瓦，风机叶片在旷野中旋转，每转一圈约带来10度绿电。

盐穴储气储能取得突破。泰安肥城地下千米，全球首座沉渣盐穴储气库先导试验工程已被列入2026年省级重点项目。项目按先导试验、一期、二期分步实施，先导试验将于今年实现注气投产。依托鲁银投资矿盐资源，与中石油、中能建等央企深度合作，未来这里将成为山东乃至全国能源安全的“地下粮仓”。

新材料产业提质升级。钢城国家级5G工厂内，机械臂精准抓取粉末冶金部件，大屏上实时跳动着产量数据：鲁银粉末新材产销量、营收、利润同比分别增长20%、24%、50%，产销规模稳居亚洲第一。泰山脚下，国泰大成碳纤维T800研发成功后，T1000的攻坚已提上日程。山东发展集团2025年全年新增专利209项，其中发明专利36项，参与制定行业、团体标准13项，承担国家重点研发计划等国家级课题3项。

▲ 围绕基础设施投资运营主业，山东发展集团坚决扛牢“绿电入鲁”战略使命

绿色循环产业持续走高。潍坊诸城静脉产业园污泥资源化处置项目现场，焚烧炉正轰鸣运转。作为全国首例非煤低热值自持燃烧、工况连续稳定的污泥处置项目，这里累计处置污泥36万吨，年发电3800万千瓦时。目前，项目可为周边6公里内生产企业输送蒸汽能源。新集团组建以来，前来洽谈合作的客户明显增多，扩大输送管网的覆盖范围是今年的重点工作之一。项目不仅实现了污泥的无害化、资源化处置，更释放出可观的社会效益：年节约标煤7.24万吨，减少二氧化碳排放18.05万吨，直接解决就业100余人，间接带动上下游岗位超500个，周边环保、能源企业合作意愿显著增强，绿色循环产业的集聚效应正加速形成。

资本运作与平台建设协同发力。产融深度协同背景下，山东发展集团6只AIC子基金、总规模60亿元精准投向高端装备、信息技术赛道；“直投+基金+并购”组合拳下，华电新能、深开鸿、摩尔线程等一批行业头部企业被纳入战略版图。全国首个省级绿证交易中心——山东省绿证交易服务中心挂牌运营，达成绿证购买意向718万张、折合绿电71.8亿千瓦时，勾勒出山东绿色消费体系的雏形。全省工业再生资源回收加工智慧监测平台注册企业182家，累计交易2.32万笔、106.62万吨、26.48亿元，有效激活循环资源要素价值。

业务融合的成效，最终汇聚为一组具有说服力的数字：2025年，山东发展集团新增投资超102亿元投向战新产业，其中高端装备、新能源、新材料等领域占比近90%；盐产业产能跃上500万吨；整体营收、利润、净利润分别增长8.35%、8.44%、15.47%。利润增速高于营收，归母净利润居省属企业第4位，说明企业不仅长大了，而且长壮了。

 循道致远   融合方法论价值启示

山东发展集团一年来的重组整合实践，是对新一轮国企改革深化提升行动、国有资本运营理论的生动践行，其改革成效与实践经验，具有深刻的理论价值与现实启示。

山东发展集团党委明确提出，重组整合不是刻意把哪个单位消灭，而是优化做大蛋糕的机制，畅通全体员工共享发展成果的路径。新集团成立，让员工的获得感与凝聚力倍增。有青年员工表示，对于年轻人而言，最直观的感受就是个人施展才华、实现价值的舞台更大了，提升专业能力、拓宽职业视野的机会更多了。这样的声音在山东发展集团各权属企业中并不少见。业务融合带来的高质量发展，正转化为员工实实在在的成长平台和职业前景。

▲ 山东发展集团大成科技碳纤维生产线

山东大学管理学院教授、博士生导师王德胜认为，从改革逻辑来看，山东发展集团构建的“文化凝心—管理提效—制度固本—业务赋能”四维融合体系，形成了“目标-结构-动力-保障”四层嵌套的重组变革逻辑闭环：以清晰战略愿景凝聚全员共识,以明确改革目标树立发展紧迫感，以专业工作专班推进落地实施，以制度优化与机制创新赋能全员发力，以项目突破、业绩增长巩固改革成果，最终形成全员认同的文化体系与内生发展动力。这一实践证明，国企重组整合必须坚持系统思维，把握“以人为本、制度为基、产业为要、文化为魂”的核心逻辑，以文化融合破解人心隔阂，以管理融合提升治理效能，以制度融合规范运营秩序，以业务融合释放发展活力，四者相辅相成、环环相扣，形成“融合—提升—再融合—再提升”的正向循环。

在山东发展集团的实践中，“四大融合”的排序深具逻辑：文化先行解决“人”的问题，管理和制度跟进解决“规则”问题，业务融合便可水到渠成。正如王德胜所言：“人心齐了，管理顺了，制度稳了，业务协同自然而然上来了。”这一逻辑亦得到现代组织文化理论的支撑：组织认同感与组织绩效之间存在双向增强的循环关系。集团许多员工都有这种感受，刚整合时，大家有些抵触；随着业务越做越好，项目一个接一个落地，员工的自豪感油然而生，整合水到渠成为融合。

从整合成效来看，山东发展集团围绕做强做优做大国有企业和国有资本，增强国有企业核心功能、提升核心竞争力，不断提升价值创造能力。利润增速高于营收增速、归母净利润位居省属企业前列，标志着企业实现了从规模扩张到质效双升的根本性转变，国有资本配置效率、运营效益、核心竞争力全面提升，充分验证了“战略性重组+专业化整合+系统性融合”改革路径的科学性与有效性。同时，文化氛围的营造，使企业发展与员工成长同频共振，员工获得感、归属感持续增强，实现了国有资产保值增值、企业高质量发展、员工价值实现的多方共赢。

站在“十五五”开局的新起点上，山东发展集团将2026年确定为“优化提升突破年”，提出“十五五”期间“资产规模、营业收入、利润总额较2025年翻倍增长”的宏伟目标。这一目标的底气，正是源于这条已被初步验证的高质量发展路径：当融合从被动走向主动，从形式走向实质，从整合走向内生，良性循环便水到渠成。